El escritor es autor de ‘Cómo ser un mejor líder’ y es profesor invitado en Bayes Business School, City, University of London.
Debemos dejar de reunirnos así. Por “esto” me refiero al catálogo de irritaciones que son demasiado familiares de la vida laboral: reuniones demasiado largas, abarrotadas, secuestradas e improductivas. No es de extrañar que algunas empresas, como la plataforma de comercio electrónico canadiense Shopify, hayan aprovechado la oportunidad para erradicar la mayoría de las reuniones de los diarios de los colegas.
Un enfoque más estricto de las reuniones puede convertirse en un beneficio duradero de la pandemia, que ha obligado a los gerentes a pensar en cómo y dónde trabajan mejor las personas. En el reciente Foro Global Peter Drucker en Viena, le pedí a Roger Martin, ex decano de la escuela de administración Rotman en Toronto, su opinión.
“Supongo que debemos reunirnos solo cuando necesitamos hacer algo generativo en el momento”, me dijo. “En el mundo pre-Covid nos juntamos por demasiadas cosas. Nos juntamos para que te transmita algo.
“La mejor respuesta después de Covid es reconocer que tendrá que organizar cuidadosamente las reuniones físicas”, agregó. “Si quieres que la gente se presente, que viaje, tiene que ser obvio en la reunión que necesitábamos estar aquí juntos para generar algo especial. Y si al final de la reunión dicen ‘Realmente no necesitaba estar aquí’, no vendrán la próxima vez”.
Martin argumenta que los líderes tienen que desarrollar una nueva habilidad: cómo curar una experiencia. “Tiene que haber un propósito para cada persona invitada a la reunión”, dice. “Si invitas a alguien a una reunión para escuchar. . . no, no voy a trabajar. Invita solo a las personas para las que tengas un rol”.
Esta es una versión redactada con más tacto de la observación de Elon Musk de que “No es de mala educación dejar [a meeting], es de mala educación hacer que alguien se quede y pierda el tiempo”. También hay un eco de la graciosa crítica del difunto gurú de la gestión Drucker de que “o se cumple o se trabaja”.
Claramente, Zoom y Teams han hecho posible tener reuniones efectivas sin obligar a las personas a viajar. Esta nueva tecnología ha revivido la terrible llamada de conferencia (audio). Ha sido una mala noticia para la industria de los viajes de negocios, pero una buena noticia para las familias y el planeta.
Pero tal vez deberíamos tener cuidado de no pasar por alto los beneficios menos obvios o inmediatamente tangibles de las reuniones en persona. En una charla reciente en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres, el antropólogo organizacional John Curran argumentó que, en términos de cultura corporativa (y el desarrollo saludable de esa cultura), puede haber mucho más en la sala de reuniones que los participantes se dan cuenta.
Curran describió haber asistido a una serie de reuniones (como observador) de una empresa internacional de dispositivos médicos. En una reunión crucial estuvo presente el director ejecutivo, junto con los jefes de recursos humanos, ventas y marketing, y un par de miembros más del equipo.
Para un antropólogo alerta, con una comprensión de la dinámica de grupo, lo que sucedió fue sorprendente. Había “rituales” de comportamiento y lenguaje, que revelaban las tensiones subyacentes y que estaban diseñados para mantener, en lugar de derribar, las barreras entre colegas. Había “técnicas de evitación”. Hubo respuestas de “lucha/huida”, con ejecutivos de marketing y ventas que no lograron comprometerse o entenderse entre sí. Hubo “artefactos” —rotafolios, Sharpies, notas Post-it— y el uso de muebles y tecnología (iPads) que pusieron más distancia entre colegas.
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En otras palabras, incluso en el entorno supuestamente formal, profesional y adulto de una reunión, dice Curran, se pueden encontrar “representaciones rituales que se utilizan para alcanzar los objetivos de la reunión o para interrumpir los objetivos a fin de preservar la identidad de un individuo o de una persona”. identidad del subgrupo frente al cambio o poder y autoridad”. Y si eso suena como una de las peores reuniones a las que ha tenido que asistir, ahora sabe lo que realmente estaba pasando.
Más positivamente, esto sugiere que, con sensibilidad y planificación, se pueden realizar reuniones constructivas que tengan en cuenta los diferentes roles que las personas podrían estar desempeñando. Como mínimo, se podrían evitar algunas de las trampas clásicas.
Siempre tendremos reuniones. Debemos tratar de aprovecharlos al máximo. Eso significará adoptar un enfoque más reflexivo. “Invierta más tiempo de preparación”, dice Martin. “Sepa lo que está tratando de crear. Y luego, las reuniones en las que están juntos físicamente, van a ser reuniones de muy alto valor agregado, mucho más valor agregado que antes”.
Esto no será fácil. Como Cal Newport, profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Georgetown, le dijo recientemente al New York Times: “La historia nos dice que probablemente tomará una generación descubrir cuál es el mejor tipo de trabajo cognitivo colaborativo cuando tenemos ayudas computacionales externas conectadas. por redes digitales de alta velocidad. Va a llevar un tiempo.
Este es el desafío y la oportunidad post-Covid. Con suerte podríamos lograr el mejor resultado posible: un encuentro de mentes.
