Muchas empresas abordaban la salud y el bienestar en el trabajo mucho antes de la pandemia. Pero, en medio de la crisis de salud global, disparó la agenda corporativa. Sin embargo, implementar estrategias efectivas sigue siendo un desafío para las empresas, especialmente si tienen miles de empleados.
Entonces, ¿qué es lo que realmente funciona? La respuesta: es complicado. Los empleados en diferentes trabajos en diferentes organizaciones se benefician de diferentes medidas. Algunas intervenciones pueden estar respaldadas por evidencia, mientras que la efectividad de otras es menos clara.
What Works Wellbeing se creó como una empresa de interés comunitario en 2014, para recopilar y compartir evidencia de intervenciones en el lugar de trabajo, con el objetivo de mejorar la toma de decisiones. Sin embargo, después de revisar la evidencia de los últimos ocho años, la directora ejecutiva Nancy Hey dice que todavía hay grandes brechas. “Estoy realmente sorprendido de que, dado el esfuerzo que se dedica a [wellbeing at work] por tantas organizaciones grandes, qué poco sabemos”, dice ella.
Lo que ha quedado claro para WWW es que hay “cinco impulsores” del bienestar en el trabajo: salud física y mental; relaciones con colegas y gerentes; seguridad, que incluye seguridad financiera, física y emocional; el medio ambiente, como la cultura y los patrones de trabajo; y propósito, o metas.
Se puede hacer que un trabajo valga más la pena a través de la seguridad, las conexiones sociales, la capacidad de usar y desarrollar habilidades, responsabilidades claras y oportunidades para opinar en un entorno de apoyo, descubrió WWW. Una forma de proporcionar algo de esto es a través de la capacitación para desarrollar habilidades y recursos personales, por ejemplo, ofreciendo al personal el espacio para pensar y discutir lo que es importante o problemático en su trabajo, y ayudándolos a desarrollar la capacidad de asumir más responsabilidades. responsabilidad.
Del mismo modo, el trabajo en equipo eficaz también ayuda al bienestar: las actividades compartidas, como talleres y programas de tutoría interna, pueden mejorar el ambiente en el lugar de trabajo y las conexiones sociales.
Pero, si una medida en particular, para la salud mental, física o incluso financiera, funcionará en una organización determinada depende de más que la intervención en sí misma. La cultura de la empresa, una estrategia integral y el compromiso de los empleados son esenciales para determinar el éxito.
“Me encantaría acercarme a usted y decirle: ‘Si todos hacen esto, el trabajo está hecho y todos felices'”, dice Farimah Darbyshire, jefa de programas y relaciones externas de City Mental Health Alliance, una organización sin fines de lucro que reúne líderes empresariales y profesionales de recursos humanos, bienestar y diversidad e inclusión. Pero “una intervención lanzada en una empresa podría volar, y luego caer absolutamente de bruces en la siguiente empresa”, explica.
Darbyshire señala que los empleados designados como “primeros auxilios de salud mental” y defensores del bienestar pueden trabajar muy bien en algunas organizaciones y por varias razones. “Le da a la gente alguien con quien hablar, pueden señalar para apoyar, están creando una atmósfera más abierta”.
Sin embargo, la iniciativa debe tomarse en serio y los líderes empresariales deben señalar que es importante para ellos. Lo que no puedes hacer, dice Darbyshire, “es capacitar a 30 personas y decir, ‘Hemos hecho salud mental en el lugar de trabajo’. No lo has hecho, si lo haces mal, la gente pierde la fe en él”.
Los gerentes de línea son críticos, aquí. Si las organizaciones dicen que creen en la salud mental y el bienestar, pero conservan gerentes tóxicos, como aquellos que intimidan, microgestionan o se comportan de manera que erosionan la moral, “eso es enormemente perjudicial”, dice Darbyshire. “Tienes que vivir lo que dices”.
Anna Purchas, exdirectora de personal del Reino Unido y ahora socia sénior de la firma de contabilidad KPMG, dice que los modelos a seguir son particularmente poderosos. “Es necesario que algunos de sus líderes principales se sientan cómodos hablando sobre su salud mental y cómo no siempre han prosperado”, dice ella. KPMG tiene cuatro partes en su estrategia de bienestar aprobada por la junta: salud preventiva; Bienestar mental; consideraciones familiares; y bienestar financiero. Ha constatado que las vinculadas a la gestión familiar han funcionado especialmente bien.
Una estrategia ágil que puede cambiar en función de los comentarios de los empleados es efectiva, dice el grupo de tecnología Cisco, que, junto con KPMG y muchos otros, realiza encuestas periódicas sobre lo que el personal quiere y necesita. Cisco incluye preguntas para identificar grupos específicos de empleados, como aquellos con responsabilidades de cuidado. Jen Scherler-Gormley, directora de recursos humanos para el Reino Unido e Irlanda en Cisco, dice que los cuidadores incluyen no solo a los que cuidan a los miembros de la familia, sino también a los empleados con responsabilidades en la comunidad, por ejemplo. “Me preocupo por una vecina y su hija. La definición de familia de las personas, o de quién te importa, es mucho más amplia”, agrega.
Hace seis meses, Cisco lanzó un servicio para proporcionar un coordinador para ayudar al personal a administrar la atención de alguien con necesidades complejas. Cada caso ha ahorrado una media de 100 horas por empleado. “Eso son 100 horas fuera del trabajo, donde están quemando la vela en ambos extremos y [feeling] estrés adicional. . . impactando su trabajo”, dice Scherler-Gormley.
Además de la investigación propia de las empresas y de organizaciones como WWW, otros empleadores continúan haciendo esfuerzos significativos para llenar los “vacíos” de evidencia. Aun así, a medida que se avecinan nubes económicas oscuras, medir los datos y responder rápidamente a lo que sucede en el terreno será un desafío, dice Katie Tryon, experta en cambio de comportamiento y directora de estrategia de salud de la aseguradora de salud Vitality, una aseguradora médica privada.
“Nos estamos moviendo hacia una situación económica diferente”, agrega. “La pregunta realmente importante es: ¿podemos mantener ese enfoque realmente crítico que surgió durante y después de la pandemia? . . retener a las personas adecuadas y ayudar a fomentar [them]?”
