Tufan Erginbilgic apenas lleva dos meses en su puesto. Sin embargo, el director ejecutivo del grupo aeroespacial Rolls-Royce suena como la encarnación de un estilo de liderazgo sensato y sin emociones que una combinación de propósito y la pandemia parecía haber enviado a la chatarra.
Los comentarios anónimos de antiguos colegas sugieren que el otrora ejecutivo de BP “no está de acuerdo con que lo despierten” y “no es una persona sociable” (Financial Times). Erginbilgic “no es muy simpático” y “un capataz muy duro”, pero “si eres un comedor de carne roja que ama el rendimiento de conducción, pensarás que es genial” (Sunday Times).
En enero, recurrió a la peligrosa metáfora de la “plataforma en llamas” para describir la difícil situación de Rolls-Royce con respecto al personal e inyectó urgencia (otra palabra popular en los perfiles) al lánguido blue-chip.
Algunos gerentes, después de haber agotado sus grupos (a veces poco profundos) de empatía durante los bloqueos de Covid-19, probablemente reciban con agrado tales señales de que pueden volver al golpe de la disciplina firme. Al otro lado del Atlántico, el liderazgo incondicional de Elon Musk en Twitter fue el presagio de una tendencia más amplia de pérdidas masivas de empleos, reducción de costos y la falta de flexibilidad del trabajo remoto como líderes que se preparan para tiempos económicos más difíciles. “No más señor buen jefe”, para citar el titular de una historia de la revista Time que juzgó a los empleadores flexibles como un “parpadeo pandémico”.
Sin embargo, es una falacia suponer que las empresas siempre buscan un director ejecutivo con un estilo apropiado para el clima, descartándolos como las modas del año pasado cuando cambia el viento. Al menos entre las empresas que cotizan en bolsa, la mayoría de los directores de la junta, la mayoría de las veces, prefieren apegarse a lo que saben, como hicieron muchas organizaciones cuando llegó la pandemia. Quienquiera que sea el CEO debe ser capaz de adaptar su enfoque a las condiciones imperantes.
Por cierto, la ecuación del trabajo flexible con un liderazgo “agradable” es extraña. La elección de dónde ubicar al personal equilibra la eficiencia, la productividad, el sentido común, el control de costos, la competencia, la retención y atracción de empleados y, sí, la empatía. Pero es solo una decisión, entre miles tomadas por los líderes.
¿Qué pasa con el liderazgo en sí? Cuando junté a líderes prometedores con directores ejecutivos en funciones en 2018, para una serie de podcasts, el grupo más joven eligió la adaptabilidad, la resiliencia, la diversidad y el trabajo en equipo como áreas que esperaban que desarrollaran los futuros líderes. “Nadie quiere ser manejado. . . todos queremos estar inspirados”, dijo Namita Narkar, ahora gerente sénior en una empresa de atención médica india. Me dijo por correo electrónico que trabajar con diferentes estilos de líder desde 2018 sugirió que “si bien el enfoque para mejorar el resultado final sigue siendo en gran medida el mismo: aumentar las ventas y reducir los costos, la forma en que se implementa marca la diferencia”.
Hermann Arnold me dijo en 2018 que esperaba que los líderes evolucionaran en todos los niveles de las organizaciones, creando una estrategia de abajo hacia arriba. Desde entonces, ha cofundado 42hacks, que reúne equipos ad hoc para encontrar respuestas a los desafíos del cambio climático. Cita a Heike Bruch de la Universidad de St. Gallen, quien ha escrito sobre el doble requisito de que los líderes inspiren a sus colegas con la misión de “ganar a la princesa” y que sean conscientes de las amenazas instándolos a “matar al dragón”. Arnold dice: “Si quieres ser un excelente líder de clase mundial, tienes que dominar ambos”.
Esa evaluación está respaldada por el Oxford Character Project, que investiga la esencia del “buen liderazgo”. Edward Brooks, el director ejecutivo del proyecto, dice que “el carácter, en el sentido clásico, se trata de la integración de las virtudes en una persona completa, en lugar de un cambio entre uno u otro”.
En un estudio aún por publicar, el proyecto pidió al personal del sector financiero que enumerara, en primer lugar, las cualidades de un buen líder. Los participantes favorecieron rasgos como la escucha, la empatía y la accesibilidad. Pero cuando se les pidió que se centraran en las cualidades que eran “centrales” para un buen liderazgo, eligieron características “más difíciles” como la conciencia de los riesgos, la competencia y el buen juicio. Una interpretación es que la primera lista refleja las aspiraciones de liderazgo de los encuestados y la segunda las cualidades requeridas para manejar la realidad diaria de dirigir una organización.
En la práctica, ambos son necesarios. Es por eso que espero que la imagen incondicional de Erginbilgic se suavice un poco a medida que pasa de inspirar a Rolls-Royce a matar al dragón (o extinguir la plataforma en llamas) a animarlos a ganar a la princesa. En BP, antiguos colegas dicen que no solo era un líder duro orientado al desempeño, sino también un excelente formador de equipos. Los líderes que no pueden flexionar los estilos no duran mucho en tiempos volátiles. Como dijo uno de los encuestados de Oxford, recurriendo a una metáfora deportiva, “necesitas estar en forma y fuerte, y tacto y destreza”.
