La salida de Boris Johnson como primer ministro en septiembre fue un inconveniente para Sir Ian Blatchford. Como director ejecutivo del Science Museum Group durante más de una década, alrededor del 40 por ciento de su financiación proviene del estado, y construir relaciones con quienes están en el centro del gobierno es una prioridad.
“Había construido conexiones con esta extraordinaria variedad de personas en No 10 [Downing Street],” él dice. Los datos de contacto de todo el equipo de Johnson pasaron de “polvo de oro a cero” de la noche a la mañana. Después de completar lo que él llama un largo verano de despedidas, tuvo que empezar de nuevo con la sucesora de Johnson, Liz Truss. Pero entonces el primer ministro cambió de nuevo.
“Whitehall es una gran máquina, pero a veces necesitas el móvil de un cierto [number] para desbloquear ideas y decisiones que se han estancado, ya que muchas personas inteligentes envían cosas en movimiento circular”, dice Blatchford, de 57 años.
“Ahora estoy conociendo los círculos de Sunak-Hunt”, dice, y agrega que cada cambio en el primer ministro o canciller conduce a cambios en las personas sobre las que debe estar al tanto. “Es fundamental conocer a todos los intermediarios invisibles del poder”.
Y “si quiere hacer las cosas en Whitehall, debe ser lógico y también bastante agresivo. Y a veces solo necesitas perder el control un poco y conseguir un aliado”.
A pesar de esto, los lazos con el gobierno se han ido debilitando. Ser lo que él llama un “hacedor de lluvia” se ha convertido en una parte más importante del trabajo, cortejando a filántropos y corporaciones privadas cuyo efectivo financia proyectos que muestran cómo se aplica la ciencia a la industria y la vida cotidiana. “La dirección del viaje se ha estado moviendo firmemente hacia una mayor autosuficiencia”, dice.
Pero las exhibiciones de gran éxito pueden costar hasta 5 millones de libras esterlinas. “Mi organización está repleta de ideas creativas. . . pero la dificultad es hacer coincidir eso con los recursos”.
El grupo supervisa el emblemático museo en South Kensington, el Museo Nacional del Ferrocarril en York y tres sitios en el norte de Inglaterra. El número total de visitas al Museo de Ciencias de Londres se redujo en un 93 por ciento cuando se vio obligado a cerrar sus puertas durante la pandemia. Según el informe anual del grupo, su medida clave de ingresos cayó casi un 80 por ciento a 7,1 millones de libras esterlinas. Las restricciones de covid-19 hicieron que la recaudación de fondos fuera “particularmente desafiante y crearon un entorno financiero enormemente incierto”, según el informe.
Si bien Blatchford no se perdió los viajes internacionales excesivos de su vida anterior a Covid, la crisis del coronavirus solo aumentó la presión. Las instituciones artísticas y culturales han tenido que examinar más a fondo sus fuentes de financiación, en particular de aquellos donantes que obtienen su dinero mediante la venta de armas, combustibles fósiles u opioides. “Cuadrar la necesidad financiera y el marco ético se vuelve más y más difícil”, dice Blatchford.
El Museo de Ciencias ha sido criticado por aceptar dinero del productor de petróleo y gas BP. Muchos activistas medioambientales creen que las empresas de combustibles fósiles están lavando de verde sus actividades corporativas a través de tales iniciativas. Sin embargo, a menudo, los grandes bancos, las firmas de servicios legales y profesionales que facilitan los mismos proyectos de combustibles fósiles no son atacados de la misma manera, lo que expone las complejidades del debate.
Frustra a Blatchford, quien cree que el debate en el sector a menudo no está en contacto con la realidad. “Los negocios y las finanzas son muy complejos y están entrelazados. Existe el peligro de que si el mundo de las artes no tiene cuidado, será devorado vivo por su propia piedad. . . a veces se vuelve casi alarmante”, dice.
Eso no quiere decir que el grupo priorice la recaudación de fondos sobre todo lo demás. Los abusos de los derechos humanos de Arabia Saudita fueron un factor que llevó al organismo a rechazar los fondos de un consorcio que incluía al gigante energético estatal del país, Saudi Aramco, uno de los mayores productores de petróleo del mundo.
Blatchford cree que BP es diferente. No solo financia la investigación de tecnologías ecológicas, dice, sino que lo más importante es que es una empresa que cotiza en bolsa cuya estrategia corporativa está bajo el escrutinio de los inversores. Un impulso para deslegitimar a tales empresas solo impulsará las actividades de combustibles fósiles hacia la esfera privada que opera en las sombras, dice Blatchford. “Creo que es importante simplemente presionar el botón de pausa en esa cinta y decir, ¿a dónde nos llevará esto?”
Blatchford dice que su pasado comercial fue crucial para ayudarlo a desempeñar el papel. “Estoy totalmente relajado acerca de estar rodeado de gente rica, lo que no siempre ocurre con la gente del arte. No tengo ningún problema con la riqueza en absoluto. . . Realmente disfruto conocer a personas que han logrado grandes éxitos en sus vidas”.
Blatchford emprendió lo que él llama una carrera de cartera, lo cual era inusual para un hombre de su generación. Después de estudiar derecho en el Mansfield College de la Universidad de Oxford, pasó a trabajar en la City de Londres, primero en el Banco de Inglaterra en regulación internacional, y luego en fusiones y adquisiciones en Barclays de Zoete Wedd.
“En la década de 1980, ser banquero era un trabajo heroico. . . la gente no puede creer eso ahora. Pero en realidad, en el momento del Big Bang, todos entramos en ese mundo”, dice.
Pero tenía un lado creativo y había cosas sobre la banca que encontraba “irritantes”. “El hecho de que fuera tan despiadadamente machista de una manera que en realidad es un poco tedioso”, agrega. “Largas horas, solo porque sí”.
Blatchford transfirió sus habilidades al Arts Council y luego a la Royal Academy of Arts y al Victoria and Albert Museum, donde asumió funciones como director de finanzas. Fue nombrado en 2010 al frente del Grupo de Museos de Ciencias por David Cameron, entonces primer ministro.
Las exposiciones deben planificarse con años de anticipación y aún así seguir siendo relevantes. El museo es conocido por exhibiciones que incluyen la relación siempre cambiante de la humanidad con el sol, las superbacterias y su resistencia a los antibióticos, los robots y la desinformación.
Blatchford, al igual que sus pares en otras grandes instituciones, se ha visto envuelto en guerras culturales, atacado tanto por la derecha como por la izquierda, en temas que van desde la política ambiental y el debate trans hasta el legado colonial de tales instituciones, y la composición mayoritariamente blanca de sus fuerzas de trabajo.
“Es tan fácil entrar en pánico por el ruido, por los feeds de Twitter, por las tendencias de las redes sociales”, agrega. Evita todas las redes sociales, creyendo que es cómplice de “destruir tu cordura”.
Al igual que todos los líderes empresariales de la actualidad, se encuentra bajo una gran presión para hacer siempre lo correcto. Blatchford, que realizó su viaje número 50 a Rusia a principios de 2020, devolvió su medalla Pushkin después de que el país invadiera Ucrania. Otorgado a ciudadanos y extranjeros por logros en las artes y la cultura, dijo en ese momento: “No puedo quedarme con una medalla que fue entregada en nombre del estado ruso por Vladimir Putin, responsable de esta guerra”.
Tres preguntas para Ian Blatchford
¿Quién es tu héroe de liderazgo? David Gordon, ex director ejecutivo de la Royal Academy of Arts. Fui su director financiero: [he was] emprendedor, sorprendentemente divertido, solidario, pero también sabía cuándo patearme en las espinillas si sentía que podía hacerlo aún mejor. Me nombró cuando solo tenía 30 años para una organización que estaba al borde de la insolvencia.
¿Cuál fue tu primera lección de liderazgo? Cuando era subdirector de V&A, el director de recursos humanos murió repentinamente; era un gran amigo personal, pero sus equipos querían saber qué sucedería a continuación desde el punto de vista operativo, aunque eso me parecía despiadado y no tenía interés en mi dolor. A pesar de todo el discurso de moda sobre el liderazgo colaborativo, la verdad es que la mayoría de la gente espera que el jefe tenga las respuestas correctas y los proteja.
¿Qué estarías haciendo si no estuvieras dirigiendo el Science Museum Group? Depende de mi animo. O un profesor regius de historia en algún lugar grandioso, o un banquero discretamente rico con una impresionante colección de arte.
Pero no siempre se pone del lado de la opinión popular de la época. Se siente fuertemente en contra del movimiento para derribar estatuas en el Reino Unido. Provocados por el asesinato de George Floyd a manos de la policía en los EE. UU., los manifestantes en Bristol que protestaban contra la desigualdad racial derribaron una estatua de un traficante de esclavos y la arrojaron al puerto. “’Cancelar’ la historia es un anatema para nuestra forma de trabajar”, dijo en un artículo de opinión en el periódico The Telegraph el año pasado. “Nuestro enfoque debe basarse en sumas, no en restas”.
Blatchford no se propone complacer a todos, creyendo que la gente respetará, incluso “a regañadientes”, una decisión bien pensada. Pero también señala que la gente hace toda una serie de suposiciones sobre él. “Soy un hombre blanco con título de caballero y bastante formal en la forma en que hago las cosas”, dice. Pero agrega que también es un hombre gay con un esposo judío, lo que cree que le da sensibilidad a la agenda de la diversidad. “Realmente entiendo la otredad. Por supuesto que sí.”
Enfrentó críticas por no apoyar públicamente la campaña Black Lives Matter. “Showboating”, sin embargo, “me revuelve el estómago”, dice. Blatchford agrega que cree en “los hechos, no las palabras”.
Más importante, dice, no es solo revisar los procesos de reclutamiento, sino también crear nuevos directorios abiertos solo a personas con antecedentes étnicos diversos, lo que ha generado críticas por separado. Inevitablemente, cuando los curadores han hecho nombramientos de candidatos no tradicionales, algunas de esas contrataciones no funcionan, lo que hace que la gente entre en “pánico”.
“Hemos estado contratando hombres de segunda durante 2000 años”, dice Blatchford. No se trata de hacer la “contratación perfecta”, se trata de encontrar oportunidades para un grupo diverso de candidatos, desde la raza hasta el género y la clase social, agrega.
Blatchford a menudo recurre a los líderes empresariales en busca de consejo. Marjorie Scardino, ex directora ejecutiva de Pearson (ex dueña del Financial Times), le dio un consejo que ha sido clave para su liderazgo. “Ella dijo: ‘En el momento en que te conviertas en director ejecutivo, la gente dejará de decirte la verdad y ese es el mayor riesgo’”. Es necesario escuchar las voces disidentes.
Uno de los aspectos más complicados de su función es cómo navegar por la psicología de la sala de juntas. “Los directorios son vitales para nuestras vidas, pero pueden hacer que todos los directores ejecutivos se vuelvan locos”, dice Blatchford. Dar a los directores de la junta más opciones y hacer que se escuchen voces de apoyo en las reuniones ha sido crucial. “Es la única cosa acerca de ser un jefe para la que nadie te entrena. . . gestionar hacia arriba es una habilidad asombrosamente difícil”.
