Michael Skapinker es editor colaborador de FT y autor de ‘Inside the Leaders’ Club: Cómo las principales empresas lidian con problemas comerciales apremiantes’
Silicon Valley Bank colapsa después de que sus inversiones en bonos a largo plazo lo hicieran vulnerable a las subidas de tipos de interés. La BBC se ve sumida en el caos después de suspender a su principal experto en fútbol y sus colegas abandonan sus puestos en solidaridad. JPMorgan Chase sufre daños a la reputación y demandas después de mantener al delincuente sexual Jeffrey Epstein como cliente durante cinco años después de que se declaró culpable de solicitar la prostitución, incluso de un menor.
En todos estos casos, podemos preguntarnos, como lo hizo la reina Isabel II en una visita a la London School of Economics durante la crisis financiera mundial de 2008: “¿Por qué nadie lo vio venir?”.
¿Alguien en el liderazgo de la BBC preguntó si, si suspendieron a Gary Lineker de presentar su principal programa de fútbol de los sábados por la noche? Partida del día, ¿Otros expertos también podrían irse? ¿Corrió SVB los riesgos asociados a sus políticas de inversión si las tasas de interés subían más rápido de lo esperado? ¿Y por qué JPMorgan accedió al deseo del banquero senior Jes Staley de mantener a Epstein? Estos son ejemplos dramáticos de lo que puede salir mal, pero cualquier organización que no mantenga sus posibles riesgos bajo revisión regular podría pasar por el mismo camino.
Con demasiada frecuencia, los altos directivos no consideran el peor de los casos. ¿Por qué no escuchan a los escépticos?
Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que a veces es porque no hay dudas. Los grupos de liderazgo quedan tan encerrados en un “mito compartido” que ignoran cualquier sugerencia de que podrían estar equivocados. “Tenemos el bien conocido sesgo de confirmación en el que estamos predispuestos a captar señales, datos, pruebas que refuercen nuestra creencia actual. Y estaremos filtrando la evidencia que lo refuta”, dice ella.
Es como tomar la ruta equivocada en un automóvil. “Estás en la autopista conduciendo hacia algún lugar y te diriges en la dirección equivocada, pero no lo sabes hasta que te golpean en la cabeza al desmentir datos que no te puedes perder: de repente cruzas un estado línea que no esperabas cruzar.”
Este sesgo de pensamiento grupal y confirmación prevalece en la sociedad en general, donde las personas aprovechan cualquier evidencia para respaldar su punto de vista sobre, por ejemplo, el cambio climático, dice Edmonson. “Oh, Dios mío, este es el invierno más frío de la historia. ¿Qué quieres decir con el calentamiento global?
En muchos casos, hay escépticos, pero son reacios a alzar la voz o, cuando lo hacen, los colegas dudan en unirse a ellos. En JPMorgan, hubo preguntas sobre Epstein. Un correo electrónico interno en 2010 preguntó: “¿Todavía se siente cómodo con este cliente que ahora es un delincuente sexual registrado?”
James Detert, profesor de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, dice que la evolución nos ha programado para no desviarnos de nuestro grupo. “Si piensas en nuestro tiempo en la tierra como especie, la mayor parte del tiempo vivimos en clanes, bandas, tribus muy pequeños, y nuestra lucha diaria era por la supervivencia, tanto en torno a la seguridad alimentaria como a la seguridad física. En ese ambiente, si te condenaban al ostracismo, ibas a morir. No había vida en solitario en esos días”.
Llevamos este temor de ser expulsados de nuestros lugares de trabajo, agravado por la experiencia de los denunciantes, quienes a veces sufren represalias por parte de sus empleadores y son rechazados por sus colegas. Los disidentes presentan a sus colegas una elección incómoda: verse a sí mismos como cobardes por no hablar también, o considerar al rebelde como “una especie de chiflado”. El segundo suele ser más fácil.
¿No es la saga de Lineker un contraejemplo? Sus colegas lo apoyaron, lo que obligó a la BBC a ver rápidamente cuán mal había calculado. Detert dice que este fue un caso inusual. Los célebres futbolistas convertidos en comentaristas son marcas en sí mismos, Lineker en particular. La BBC se dio cuenta de cuánto lo necesitaba y con qué facilidad podría haber asegurado un contrato con un rival. Por lo general, dice, los rebeldes se encuentran aislados.
Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para alentar a los escépticos a hablar, para asegurarse de que consideren todas las posibles desventajas de sus estrategias y escapar de la humillación o el desastre eventuales? Detert no es partidario de nombrar a un “abogado del diablo” que tiene la tarea de dar una opinión contraria. A menudo está claro que simplemente están siguiendo los movimientos. Prefiere lo que él llama “evaluación conjunta”. Además de la política preferida (invertir en bonos a largo plazo, por ejemplo), los altos directivos deben elaborar una política distintivamente diferente y comparar las dos. Es más probable que esto muestre las fallas en la estrategia preferida.
Simon Walker, cuyos roles incluyen jefe de comunicaciones de British Airways y portavoz de la reina Isabel, y Sue Williams, ex jefa negociadora de secuestros y rehenes de Scotland Yard, me dijo en un evento organizado por la organización de redes de negocios del Financial Times, que los líderes deberían involucre todas las funciones, desde las comunicaciones hasta las legales y los recursos humanos, al examinar posibles crisis futuras. Detert está de acuerdo en que esto puede ser valioso, siempre que se tome en serio la presencia de departamentos a menudo subestimados, como Recursos Humanos.
El comportamiento de los líderes es una señal de si quieren que el personal hable. Edmondson dice: “Los líderes de las organizaciones tienen que hacer todo lo posible para invitar a la opinión disidente, el riesgo perdido. Antes de cerrar cualquier conversación en la que haya una decisión, debemos decir, sin falta: ‘¿Qué nos estamos perdiendo?’ Decimos: ‘Está bien, digamos que estamos equivocados en esto y sale muy mal, ¿qué lo habría explicado?’”. Ella recomienda llamar a las personas por su nombre y preguntarles qué piensan.
Detert agrega que el diseño de la oficina puede indicarle al personal que sus pensamientos son bienvenidos: el líder sentado en un espacio abierto, o con franjas brillantes en el piso que indican el camino a su oficina, o sentado en mesas cuadradas sin nombres de lugares en lugar de rectangulares donde la posición de su asiento hace evidente que están a cargo.
¿Qué tan relevantes son estos diseños de lugares de trabajo cuando, después del confinamiento, los empleados ya no vienen a la oficina todos los días? “Esa es la pregunta de los $10 millones”, dice Detert. Por un lado, el trabajo remoto podría dificultar que los líderes lean las señales de que las personas no se sienten cómodas con una estrategia. Por otro lado, podría ser que a las personas les resulte más fácil hablar desde sus propios hogares. También pueden sentir que otros aspectos de sus vidas, como la familia, ahora son más importantes que el trabajo, lo que podría alentarlos a hablar.
Otros piensan que la relajada cultura de trabajo a distancia de SVB, que significó que los altos ejecutivos estuvieran dispersos por todo EE. UU., contribuyó a su fracaso. Nicholas Bloom, un profesor de Stanford que ha estudiado el trabajo remoto, le dijo al Financial Times: “Es difícil tener una llamada desafiante por Zoom”. Es más probable que la cobertura del riesgo de la tasa de interés surja durante el almuerzo o en pequeñas reuniones.
Los líderes también necesitan elogiar persistentemente a las personas que hablan. Las sanciones por hacerlo suelen ser más obvias que las recompensas. Rara vez se culpa a los que mantienen la cabeza gacha. Como dijo Warren Buffett: “Como grupo, los lemmings pueden tener una mala imagen, pero ningún lemming individual ha recibido mala prensa”.
