¿Cómo define su legado cuando los números se acumulan en su contra? Ginni Rometty, ex directora ejecutiva y presidenta de IBM, se enfrenta a este dilema todos los días.
Rometty y algunos de los que trabajaron de cerca con ella dicen que fue fundamental en la transformación de la centenaria empresa estadounidense: reinventando la mitad de su cartera de negocios; construir su división de computación en la nube; y establecer su liderazgo en inteligencia artificial y computación cuántica.
Pero los críticos responden que fue demasiado lenta a la hora de tomar medidas decisivas para trasladar una empresa de tecnología del viejo mundo a la IA, la nube y el análisis de datos. Los clientes comerciales de IBM estaban pasando de productos internos administrados por la empresa a servicios subcontratados en la nube, donde los rivales Amazon Web Services, Microsoft y la matriz de Google, Alphabet, estaban por delante.
Además, IBM luchó para convertir los avances con Watson, la empresa de Peligro-jugar a la computadora – en empresas rentables.
En un momento, la empresa logró una racha de 22 trimestres consecutivos de caída de ingresos. Sin ajustar por dividendos, el precio de las acciones de IBM cayó un 25 por ciento durante los ocho años de Rometty al mando, cuando el mercado de valores estadounidense en general subió más de un 150 por ciento.
“¿Desearía que hubiera sido más alto? Por supuesto que sí”, dice, en una entrevista por videollamada. Cuando las empresas tienen que adaptarse a los cambios en la tecnología, generalmente hay un cambio, y “tuvimos cuatro o cinco”, argumenta. “Podríamos haber dejado de existir si no hubiésemos hecho algo. Fue un gran trabajo y tomó tiempo”.
¿Hasta qué punto está vinculada la historia de Rometty a la de IBM? Para alguien que pasó 40 años en IBM, los dos están intrínsecamente vinculados. Pero, en su nuevo libro, buen poder, ella trata de no diseccionar cada decisión comercial. En su lugar, ofrece en parte memorias, en parte lecciones de liderazgo y en parte grandes ideas de negocios de una de las directoras ejecutivas más destacadas del mundo.
Durante mucho tiempo, Rometty reveló poco sobre su vida personal y se distanció de quienes llamaron la atención sobre los desafíos de ser una mujer líder en un entorno empresarial difícil. El libro ahora arroja algo de luz sobre sus antecedentes, su vida laboral, cómo aprovechar su “poder” para el bien y la necesidad de que las empresas adopten una fuerza laboral basada en habilidades.
Rometty era la mayor de cuatro hermanos y se crió en la clase media de Chicago. Pero su vida familiar “implosionó” cuando su padre se fue, lo que obligó a su madre a trabajar en varios trabajos, mientras asistía a la escuela nocturna. Rometty cuidaba de sus hermanos. “Incluso antes de que mi padre se fuera, creía que la autosuficiencia, la autosuficiencia y la independencia eran rasgos que las mujeres necesitaban para nunca tener que depender de otra persona”, escribe.
Su historia personal es convincente. Es uno de trabajo duro, resiliencia y perseverancia. Puede haberla ayudado a resistir a las críticas que se centraron en los altos salarios de los ejecutivos (Rometty ganó más de 130 millones de dólares durante su mandato) mientras IBM realizaba enormes despidos, externalizaba el trabajo y experimentaba caídas en las ventas.
Después de graduarse de la Universidad de Northwestern con un título en informática, se unió al fabricante de automóviles General Motors, que la ayudó a pagar su matrícula y se ganó su lealtad. Fue en Detroit donde conoció a su esposo, Mark Rometty, quien la ayudó a “manejar contratiempos y desafíos”.
En 1981, comenzó como ingeniera de sistemas en IBM. Se abrió camino hasta llegar a encabezar las ventas globales, el marketing y la estrategia, y era conocida como una buena vendedora, narradora y comunicadora. Estas son habilidades que ella llama “una ciencia” en su libro, y que tuvo que aprender. Se propuso retratarse a sí misma como alguien “en control”, desde cómo hablaba hasta cómo se vestía.
En 2012, se convirtió en directora ejecutiva y presidenta de IBM.
Los más generosos con Rometty diría que su predecesor Sam Palmisano le dio una mano dura: se vio obligada a orquestar un cambio improbable, pero se vio obstaculizada por la hoja de ruta financiera que él había trazado. En 2010, Palmisano dijo que IBM generaría ganancias de al menos $20 por acción cinco años después, mientras generaba $100 mil millones en flujo de caja. En 2014, Rometty abandonó su plan, que ella describe como “un inhibidor”, incluso cuando IBM mantuvo su compromiso de aumentar y pagar dividendos a los accionistas.
“Nuestro desafío era encontrar ese equilibrio entre estar al servicio de nuestros clientes existentes y sobrevivir como empresa”, escribe Rometty en el libro, reconociendo la consiguiente crisis de identidad: “¿Quién es IBM ahora? ¿En qué deberíamos convertirnos?
En sus ocho años en la cima, IBM se deshizo de activos que generaban 9.000 millones de dólares en ingresos anuales, que incluían la fabricación de semiconductores y algunos negocios de software y servicios de menor rentabilidad. “Hice todo esto sabiendo que no significaba ningún crecimiento para la empresa en un momento en que el mundo de las inversiones lo pedía a gritos”, escribe. IBM también adquirió 68 empresas, incluido el pionero del software de código abierto Red Hat, gastando un total de $ 133 mil millones en acuerdos, I + D y gastos de capital. Ella dice en el libro que estas fueron las “opciones correctas a largo plazo”. Sin embargo, los ingresos nunca se recuperaron de la forma que ella esperaba.
Si bien Rometty cree que inició una estrategia que resultará beneficiosa para el futuro de IBM, incluso con el nuevo jefe Arvind Krishna, IBM aún tiene que recuperar su estado anterior. “Mi trabajo era hacer la transición [IBM] y reposición para el crecimiento. . . Tenía que hacer lo que había que hacer”, comenta en su entrevista.
Pero, si bien su mandato en la cima de IBM puede generar críticas, menos controvertida es su postura sobre la construcción de una fuerza laboral basada en habilidades. Ella hace campaña para que los empleadores contraten a los reclutas en criterios más amplios que solo títulos universitarios y credenciales de educación superior, un enfoque que también ayudaría a impulsar la diversidad de los empleados.
Los jefes, argumenta, deben alentar al personal a desarrollar habilidades que los mantengan a ellos y a sus empleadores relevantes en el mercado. Los empleadores deben decir: “No puedo prometerles empleo, pero puedo prometerles empleabilidad”.
Esta defensa de las habilidades se ha convertido en una misión en la vida de Rometty más allá de IBM. En última instancia, utiliza el libro para contar su historia con sus propias palabras: qué la motivó; cómo pretendía emplear el “poder” que tenía como una fuerza para el bien; y sus planes para seguir haciéndolo.
Como le dice al FT: “Si no defines quién eres, alguien más lo hará”.
