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Britt Harris se retira de la fundación universitaria más grande de los EE. UU. a la edad de 65 años. No hay nada inusual en eso, excepto por su mensaje de salida. El jefe saliente de Utimco le dijo al Financial Times que su generación debería “quitarse del camino” para que los sucesores no esperen hasta los 70 años para tener una oportunidad en el puesto más alto.
Es una curiosidad de la economía dinámica de los EE. UU. que muchos de sus líderes empresariales más conocidos sigan superando la edad normal de jubilación. Esto es cierto no solo para Rupert Murdoch, Warren Buffett y Stephen Schwarzman (92, 92 y 76 respectivamente) quienes construyeron las empresas que lideran. Hay muchos trabajadores contratados que desafían la opinión de Harris, como Bob Iger (72) de Disney y Jamie Dimon en JPMorgan Chase, de 67 años y recientemente ofrecieron un incentivo de $ 50 millones para quedarse hasta 2026.
Hay peligros obvios en dejar que los líderes se queden demasiado tiempo. Los ejecutivos más jóvenes pueden aportar perspectivas más relevantes para los desafíos actuales; los sucesores potenciales que se hacen esperar demasiado pueden irse; y cuanto menos rotación haya en la parte superior, menos oportunidades habrá para las mujeres y los ejecutivos de minorías que siguen estando subrepresentados en los roles de CEO.
Una encuesta realizada por Spencer Stuart, el cazatalentos, encontró que incluso el director promedio piensa que los directores ejecutivos deberían irse seis meses antes de su décimo aniversario. Coincidentemente, esa fue aproximadamente la permanencia promedio de un director ejecutivo saliente del S&P 500 en 2020, según el Conference Board. Su edad promedio era de 62 años, con pocos cambios en dos décadas.
Imponer un límite de edad o antigüedad puede ser tentador, pero hay poca evidencia de que conduzca a mejores resultados.
Una clasificación de Harvard Business Review de los directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo señaló que promediaron 15 años en el trabajo, mientras que Spencer Stuart concluyó que los directores ejecutivos que sobrevivieron a la “trampa de la complacencia” en los años 6 a 10 generalmente experimentaron algunos de sus trabajos más valiosos. -Creando años.
Los inversores han afirmado durante años que quieren que los ejecutivos administren a largo plazo, en lugar de solo el próximo trimestre. Las fechas de jubilación fijas, lo que implica que los directores ejecutivos serán expulsados independientemente de cómo se desempeñen, envían el mensaje equivocado.
Deberíamos evaluar a los directores ejecutivos, como a cualquier otra persona, por sus habilidades, no por cuántas velas había en su último pastel de cumpleaños. Pero cuanto más tiempo se quedan, más importante es preguntarse si siguen siendo la mejor persona para el trabajo.
Eso significa asegurarse de que sean responsables ante los directores que puedan decirles cuándo es el momento de irse. La separación de los roles de director ejecutivo y presidente reduce las posibilidades de que un director ejecutivo elija personalmente a los directores que deben su puesto en la junta a la persona cuyo futuro deben decidir.
Las juntas necesitan la flexibilidad para mantener a un CEO de alto desempeño más allá de su cumpleaños número 65 o su aniversario de 10 años en el trabajo. Pero la sucesión debería convertirse en una cuestión de rutina en las reuniones de la junta directiva y de los inversionistas una vez que el director ejecutivo se acerque a cualquiera de estos hitos.
Esas discusiones deben prestar especial atención a si la longevidad del CEO está ahuyentando a los contendientes internos para su puesto: la alta rotación entre los posibles sucesores es una señal de alerta. Las juntas que deseen mantener la experiencia en la parte superior sin crear un vacío debajo deberían considerar otorgar más responsabilidades del CEO a los posibles sucesores a medida que pasa el tiempo.
Mientras tanto, aquellos como Harris que se van voluntariamente a los 65 años deberían disfrutar de su jubilación, habiéndose asegurado primero de que los planes de pensiones de sus organizaciones permitan que los empleados hagan lo mismo.
