Los banqueros pueden ser muchas cosas, la lista es tan larga como la suma de los rasgos humanos, pero ¿pueden alguna vez ser “geniales”?
El hecho de que el jefe de Silicon Valley Bank, Greg Becker, intentara retratarse a sí mismo y a su ya desaparecido banco tal vez debería haber sido una señal de alerta para la comunidad tecnológica a la que servía, así como para los reguladores. Cuando se le preguntó en un podcast de 2019 cómo describiría su trabajo en una fiesta, Becker dijo que generalmente respondería que tenía el “trabajo bancario más genial del mundo”.
“Me pongo a trabajar con empresas que cambian el mundo”, le dijo a su entrevistador, quien también era cliente y se autoproclamaba “fan”, presentando a SVB a su audiencia como “el futuro de la banca”.
De hecho, el concepto de cool —inventado, dicen algunos, por el trompetista de jazz Miles Davis— parece muy lejano a la banca, en la base un negocio intermediario que transforma los depósitos en préstamos.
Pero SVB vio que al adoptar los códigos de la escena tecnológica, atraería clientes. Durante cuatro décadas, cultivó a los administradores de fondos de capital de riesgo de la costa oeste, una comunidad que surgió de la renuencia de los prestamistas tradicionales a respaldar nuevas empresas innovadoras y de alto riesgo. La cancha funcionó.
“El libro de jugadas ‘cool thing’ fue bueno para obtener dinero, pero es solo la mitad del rompecabezas”, dijo Richard Holden, profesor de economía de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nueva Gales del Sur.
El discurso de SVB condujo a un problema de modelo de negocio estructural. Su base de clientes, que se concentró entre empresas o empresarios que generalmente tenían grandes depósitos, siempre tuvo un mayor riesgo en una corrida bancaria que un grupo diversificado de clientes minoristas. Mientras tanto, el aspecto crediticio de la estrategia de SVB (la parte de generar dinero) tenía algunos problemas relacionados. El banco no tenía mucho apalancamiento para imponer tasas más altas a sus prestatarios, en parte porque dependía mucho de ellos para sus depósitos. Tampoco estaba bien posicionado para prestar a otras industrias, dado su enfoque en un solo ecosistema.
“Este no era un terreno fértil para los préstamos”, dijo Holden. “Tenían mucho que perder con un riesgo de comportamiento de manada”.
Es tentador restar importancia a los riesgos de proporcionar préstamos puente baratos a las empresas emergentes antes de la próxima ronda de recaudación de fondos o cotización, cuando todo lo relacionado con la tecnología ha sido tan popular. Pero cuando las tasas de interés y el dinero fácil dejaron de estar disponibles, las fallas en el modelo de negocios de SVB se hicieron evidentes.
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Otro problema fue que el banco pasó por alto el importante pero aburrido trabajo de la gestión de riesgos. En un momento de tasas bajas, su decisión de invertir en valores mantenidos hasta el vencimiento a largo plazo para aumentar las ganancias no fue irracional. Pero un banco más ansioso y menos frío podría haber prestado más atención al riesgo de descalce en el balance. Podrían haber utilizado swaps para cubrir la cartera frente a tipos de interés más altos, o haber invertido en valores más adecuados, comentó un exejecutivo de un banco europeo.
Otra señal de alerta fue el crecimiento espectacular de SVB, agregó el veterano de la banca europea: “Los bancos rara vez crecen mucho más rápido que sus pares. Cuando uno lo hace, significa que está tomando más riesgos”.
Se extraerán muchas lecciones de la desaparición de SVB, incluso desde un punto de vista regulatorio. Pero una cosa es segura, se acaba con el mito del banco cool. “Aburrir es bueno si significa seguro”, dijo Holden.
