En el espacio de solo una semana, no hace mucho tiempo, hice algunos descubrimientos desconcertantes sobre tres personas que conozco a través del trabajo.
Uno era un periodista de FT que se interpretaba a sí mismo en un drama de la BBC. Otro, también periodista de FT, era un personaje de una obra de teatro que se representaba en un popular teatro de Londres.
Un tercero era un académico que trabajaba en un proyecto en el que yo estaba involucrado y que no tenía ni uno, ni dos ni tres títulos, sino cuatro, y era literalmente un científico espacial.
Supongo que los tres tenían una edad promedio de 35 años, una edad que vi hace muchos años. Al final de este estallido concentrado de exposición a sus logros juveniles, sentí una punzada desagradable.
Era, me da vergüenza decirlo, envidia. O más bien, una especie de envidia. El tipo que viene con la comprensión de que no tiene sentido ser envidioso.
Ninguno de los tres tenía algo que yo deseaba desesperadamente. Lo que me molestó fue el conocimiento de que, incluso si me había consumido un amargo anhelo por sus logros, me estaba quedando sin tiempo para poder hacer algo al respecto.
Mucho se ha escrito sobre la envidia en el trabajo: cómo envenena el trabajo en equipo; empeora en épocas de crisis económica y, lo que es más importante, tiene altos costos organizacionales.
En un estudio, los investigadores en los EE. UU. encontraron que los gerentes estaban dispuestos a gastar un 42 por ciento más en una estrategia comercial si les decían que provenía de personas externas en lugar de personas de su propia empresa.
Esto no tiene sentido financieramente. ¿Por qué desperdiciar tiempo y dinero en asesoramiento externo cuando puede obtener lo mismo más rápido y gratis de colegas?
Tiene perfecto sentido a nivel humano. Reconocer que alguien en el trabajo tiene una buena idea podría hacerlos más valiosos que, bueno, tú.
Pero ¿y si el enemigo no es un rival laboral sino el simple paso del tiempo? ¿Necesitamos preocuparnos por la envidia de la mediana edad de aquellos que están más cerca del final de sus carreras que del comienzo?
Incluso hacer esa pregunta puede enfermar a los jóvenes que luchan con la deuda universitaria, viviendas extremadamente inasequibles y otros problemas que muchos de sus colegas mayores lujosamente jubilados evitaron.
Los jóvenes tienen razón en estar enojados, sobre todo porque también están destinados a ser abrumados por el aumento de la edad de jubilación y otras estratagemas para manejar la tendencia demográfica mundial más difícil: el envejecimiento de la población.
Pero esa misma tendencia también es la razón por la que los trabajadores mayores necesitan atención.
En todo el mundo, las personas viven más, tienen menos hijos y, en consecuencia, aumenta la proporción de ancianos en la población.
En 1950, había siete veces más niños menores de 15 años que personas de 65 años o más. Pero para 2050, esos grupos tendrán aproximadamente el mismo tamaño.
Estos cambios están preparando el escenario para un conjunto masivo de problemas económicos, sociales y de salud en las próximas décadas.
Este es el mundo que enfrentan los trabajadores más jóvenes de hoy, por lo que tiene sentido tener políticas para abordarlo, como mantener a las personas mayores en sus escritorios. El gobierno del Reino Unido anunció la semana pasada 1.000 millones de libras esterlinas al año en generosas medidas de pensión destinadas a hacer precisamente esto.
Pero tales movimientos no serán suficientes para los trabajadores en un lugar que los hace sentir caros, tecnológicamente analfabetos, infravalorados, poco ambiciosos y sujetos a discriminación por edad.
Estos problemas afectan a muchas organizaciones, pero no a todas. Aquí hay algunos ejemplos de lo que algunos empleadores están haciendo para mejorar las cosas:
Flexibilizar los horarios de trabajo. Esto ayuda a todos los grupos de edad, pero es especialmente bienvenido para aquellos que hacen malabarismos entre el trabajo y las responsabilidades de cuidados que, en el Reino Unido, asumen el 42 por ciento de los trabajadores de entre 50 y 60 años.
Asegúrese de que los programas de capacitación y los chats de desarrollo profesional estén abiertos para todos.
Verifique que los anuncios de trabajo internos eviten palabras como “enérgico” o “graduados”.
Agregue inclusión de edad a las declaraciones de diversidad.
Tenga un programa para que el personal “no se jubile” y regrese para, por ejemplo, completar proyectos únicos o asesorar al personal más joven.
Permita que las personas trabajen menos horas por menos dinero, especialmente cuando se acercan a la edad de jubilación.
Nada de esto sucede automáticamente. Requiere mucha gestión especializada. Pero, en última instancia, es posible hacer que el trabajo sea más atractivo para las personas mayores sin irritar a los trabajadores más jóvenes que, demasiado pronto, estarán sentados en sus asientos.
