Las puertas del elevador de carga se abrieron a 50,000 pies cuadrados de espacio para oficinas. En este momento, está vacío, pero Seth Besmertnik, director ejecutivo de la compañía de software Conductor, señaló con orgullo las vigas y el piso de concreto. Tiene planes para la nueva oficina de su empresa: salas de conferencias, una cancha de pickleball y, por supuesto, todos sus 200 empleados en el área de la ciudad de Nueva York.
El Sr. Besmertnik admitió que era aterrador persuadir a su junta directiva para que firmara un contrato de arrendamiento que duplicara el espacio de su oficina en 2021. Pero para el Sr. Besmertnik, alquilar una oficina más grande era un símbolo de su creencia en la colaboración física y en persona.
“Por mucho que sea bueno ahorrar dinero, primero quiero salvar nuestra alma”, dijo, hablando con el entusiasmo que a menudo influye en las conversaciones sobre el trabajo en persona casi tres años después de la pandemia. “Quiero hacer lo correcto para la empresa a largo plazo”.
Sin embargo, para muchas empresas, firmar el contrato de arrendamiento de una oficina es solo el primer paso. Luego, los ejecutivos tienen que persuadir a sus trabajadores para que lo llenen. En Conductor, la empresa se ha basado tanto en las zanahorias (“¿Cerveza fría? ¿Cerveza?”, ofreció el Sr. Besmertnik, en broma, a las 10:15 am) como en los palos (los empleados deben asistir tres días a la semana). Y como la mayoría de las otras empresas, Conductor todavía está experimentando.
“Estoy considerando ir a cuatro días”, dijo el Sr. Besmertnik. “Definitivamente no iremos a cinco. Y podría quedarse a las tres.
Los líderes empresariales se encuentran en una fase de prueba y error que conlleva enormes riesgos. Están averiguando cuántos días llamar a los empleados para que regresen a la oficina y, además, qué tan estrictamente hacer cumplir sus propias reglas. Si bien algunas empresas trabajan cinco días a la semana y otras se han vuelto remotas para siempre, muchos más empleadores han optado por una solución híbrida y, al anunciar estos planes, se enfrentan a una feroz resistencia. Amazon recientemente les dijo a sus empleados corporativos que regresaran a la oficina al menos tres días a la semana a partir de mayo y se enfrentó a una protesta en Slack, y Starbucks pidió tres días a sus 3750 empleados corporativos, lo que provocó una carta abierta de protesta.
“Prefiero trabajar desde casa”, dijo Eric Deshawn Lerma, de 26 años, asistente ejecutivo en Amazon que forma parte de un canal de Slack de más de 29,000 personas en la compañía llamado “Remote Advocacy”. “Que me quiten esa opción en base a observaciones puramente especulativas no me sienta bien”.
Las oficinas alcanzaron un punto de referencia crucial a principios de este año: están a la mitad de su ocupación previa a la pandemia. Según Gallup, poco más de la mitad de los trabajadores que pueden hacer su trabajo desde casa ahora combinan el trabajo remoto y en persona. Una mirada más cercana a Nueva York, de Partnership for New York City, encontró que el 82 por ciento de los empleadores de oficinas de Manhattan encuestados a fines de enero mantienen o adoptan políticas híbridas en 2023. Por lo tanto, los expertos corporativos (McKinsey, Mercer, PricewaterhouseCoopers) han consultado a sus bolas de cristal y declaró: El futuro es híbrido.
Hybrid se ve muy diferente en cada oficina. Si el futuro es híbrido, para muchos ejecutivos eso significa que el futuro es elegir tu propia aventura. Pero ahora el énfasis está pasando de la aventura a la elección. Los ejecutivos están haciendo planes de regreso a la oficina con más permanencia, comunicando los requisitos con mayor claridad después de meses de dudas y expectativas blandas, aunque el aspecto de sus planes varía ampliamente.
Dentro del mundo de la gran tecnología
“No existe una ‘oficina híbrida 101’ en la que pueda tomar el libro y ver lo que 100 oficinas han hecho antes”, dijo Richard Buery, director ejecutivo de la Fundación Robin Hood, cuyos empleados deben asistir dos días a la semana.
Cuando el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, les dijo a los empleados que regresaran a la oficina tres días a la semana, citó la necesidad de más interacciones “cara a cara” y “fortuitas”. Anteriormente, cada uno de los directores de equipo establecía expectativas de trabajo remoto. En respuesta al cambio de política, los empleados se rebelaron, redactaron peticiones e iniciaron el canal de Slack “Remote Advocacy”, donde argumentaron que regresar a la oficina dificultaría el cuidado de los niños e intercambiaron preocupaciones sobre el seguimiento de los datos de sus credenciales. Un mensaje de Slack, visto por The New York Times, decía: “No he dormido toda la noche desde el anuncio”.
En Starbucks, donde recientemente se les dijo a los empleados corporativos que regresaran a la oficina tres días a la semana, más de 40 de ellos escribieron una carta abierta en protesta: “La moral está en su punto más bajo, y la reputación de la marca y el valor financiero de esta empresa que cotiza en bolsa está en riesgo”, escribieron.
En Conductor, donde todos los empleados dentro de los 90 minutos de una oficina deben regresar tres días a la semana, los gerentes se aseguran de que sus equipos cumplan con las reglas. El Sr. Besmertnik cree que la falta de disciplina, con el trabajo híbrido, conduce al “fracaso autocumplido”. En Orchard, una inmobiliaria compañía, a los 500 empleados se les dio un período de “inscripción abierta” en el que podían decidir si querían ser trabajadores remotos o de oficina. Se espera que el 60 por ciento que seleccionó el cargo venga dos días a la semana.
Las decisiones que toman los directores ejecutivos tendrán efectos mucho más allá de sus propios espacios de trabajo. Los investigadores estiman que los valores inmobiliarios de las oficinas caerán un 39 por ciento desde los niveles previos a la pandemia en los próximos años. Los economistas predicen un “bucle fatal” para las áreas comerciales urbanas: con menos personas que se desplazan a los vecindarios del centro, el comercio minorista y los servicios se verán afectados, lo que provocará que aún menos personas se desplacen, lo que provocará una caída en los ingresos fiscales que podría dañar aún más los servicios del centro, como el transporte público.
Algunas empresas han defendido un futuro sin oficinas, especialmente Airbnb, que ha visto su negocio beneficiarse de la reubicación de trabajadores ultra remotos en ciudades remotas.
“El gato está fuera de la bolsa”, dijo Dave Stephenson, director financiero y jefe de experiencia de los empleados de Airbnb. “Para casi todos los CFO con los que he hablado que han tenido una política de hacer que la gente vuelva al trabajo, la gente está haciendo menos de lo que se les ha pedido. Si han dicho que quieren regresar tres días a la semana, los recuperarán dos”.
El trabajo completamente remoto es lo suficientemente simple como para dictarlo, al igual que lo es completamente en persona. El trabajo híbrido a menudo crea un enigma. Los empleados dicen que la principal motivación para viajar a la oficina es la garantía de ver a sus compañeros de equipo. Eso exige coordinación, con todos llegando el mismo día. Pero las políticas rígidas a menudo provocan una mayor reacción.
“Un híbrido bien organizado es lo mejor de todo”, dijo Nick Bloom, economista y experto en trabajo remoto de Stanford. “El problema es que organizarlo requiere que los gerentes tengan disciplina”.
Los líderes de Wall Street han dejado claro que los arreglos laborales no están sujetos al debate popular. James Gorman, director ejecutivo de Morgan Stanley, cuyos empleados están en su mayoría en la oficina tres o más días a la semana, dijo a principios de este año que el trabajo remoto “no es una elección de los empleados”.
Otros directores ejecutivos han sido menos firmes. Entienden que sus trabajadores ahorran tiempo y dinero al quedarse en casa, y quieren ganarse los viajes haciendo que la oficina sea atractiva.
En Orchard, la empresa de bienes raíces, eso significó que los empleados fueron recibidos un miércoles reciente con el estruendo de un carrito de bar que pasaba junto a sus escritorios, mientras el jefe de instalaciones tocaba un clásico de Chumbawamba: “Me derriban, pero me levanto de nuevo”. ” — mientras ofrece bebidas de un cubo de hielo lleno de Six Point IPA, Modelos y sauvignon blanc. El carrito de la barra tenía una foto de Jimmy Buffett con la leyenda: “Son las 5 en punto en algún lugar”. En Nueva York, eran las 4:54.
Court Cunningham, el director ejecutivo de la compañía, se negó a beber porque dijo que se dirigía al gimnasio y no podía combinar burpees y cerveza. Pero enfatizó que los rituales como la hora feliz aseguran que la oficina sea un espacio donde los empleados quieran pasar su tiempo, por lo que los gerentes no tienen que servir como monitores de pasillo.
“Es difícil hacer que funcione, pero cuando lo haces, es mágico”, dijo Lorraine Buhannic, directora de personal de Orchard.
En la magia de Orchard, hay cierta aleatoriedad: “Básicamente tiramos los dados y dijimos, hagámoslo dos días a la semana”, dijo la Sra. Buhannic, y agregó que la decisión también se tomó en parte en base a las respuestas de la encuesta de los empleados.
Sin embargo, los líderes empresariales se dan cuenta de que sus decisiones de tirar los dados están dando forma a la forma en que sus empleados abordan el trabajo: cómo las personas generan ideas y equilibran vidas y carreras. Y están surgiendo corrientes de investigación sobre los efectos del trabajo remoto en ambos.
Un estudio en Nature el año pasado encontró que la comunicación virtual puede inhibir la creatividad. Otro estudio de investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts encontró que con el inicio del trabajo remoto, la formación de lo que los sociólogos llaman “lazos débiles”, medidos en términos de correos electrónicos entre personas con contactos mutuos, disminuyó un 38 por ciento. Pero luego está el inmenso alivio del estrés que algunos trabajadores han experimentado con el trabajo remoto. Los padres han descubierto que les permite equilibrar mejor los deberes profesionales con el cuidado de los niños. Los empleados de color dicen que reduce las microagresiones y las camarillas.
Los mejores arreglos híbridos prometen combinar los valores que todas las partes quieren: la creatividad de la colaboración en persona, la facilidad y fluidez de trabajar desde casa. Algunos ejecutivos mantienen la esperanza de poder lograr ese equilibrio.
El Sr. Cunningham recordó los primeros años de su carrera, cuando se esperaba que sus compañeros de equipo en un banco de inversión estuvieran en la oficina hasta altas horas de la noche. Recordó a un colega que llevaba una caja de cartón, le dijo al equipo que tenía que enviar algo por correo y luego usó la caja para sacar su chaqueta y finalmente poder irse a casa. Esas expectativas de un tiempo cara a cara innecesario ahora se han disipado en gran medida. (Tal vez ahora esa caja podría usarse para llevar a casa cervezas adicionales).
De vuelta en Conductor, el Sr. Besmertnik vio que su oficina comenzaba a zumbar cuando el jefe de comunicaciones internas, Dani Weiss, puso música a todo volumen, tomó un micrófono y convocó a todos para una reunión de todo el personal. Los empleados en Nueva York, dispersos por la oficina abierta, giraron sus sillas para mirarla, mientras las pantallas proyectaban los rostros de los trabajadores en San Francisco, Berlín y Kiev, Ucrania.
“Cuando te unes a una reunión de toda la empresa en Zoom, desde casa, no se siente así”, dijo el Sr. Besmertnik. “¿Bien?”
“¡Vamos todos!” Gritó la Sra. Weiss. “No veo traseros en esas sillas”.
Momentos después, allí estaban.
