Cuando Silicon Valley Bank colapsó la semana pasada, la mayoría de sus 8500 empleados todavía trabajaban de forma remota. “Algunas personas trabajaban desde Miami, otras se mudaron a Las Vegas o a una cabaña en el bosque e hicieron lo del nómada digital”, dijo un exbanquero.
La adopción total del trabajo remoto por parte de SVB fue solo una de las formas en que el prestamista centrado en la tecnología se separó de sus pares: uno de los 20 principales bancos de EE. UU. con una cultura que se parecía más a las nuevas empresas de Silicon Valley a las que servía.
Mucho después de que Wall Street ordenara a sus banqueros que regresaran a la oficina, el director ejecutivo del prestamista con sede en California, Greg Becker, a veces trabajaba desde Hawái, el presidente Mike Descheneaux se mudó a Florida, la directora de riesgos Laura Izurieta tenía su base en un suburbio de Washington y general El abogado Mike Zuckert trabajaba principalmente desde Nueva York, según varias personas cercanas al banco.
El mes pasado, el banco reconoció en su informe anual que “puede experimentar los efectos negativos de un acuerdo prolongado de trabajo desde casa”. Sin embargo, SVB estaba preparado para asumir riesgos adicionales para promover una cultura que valoraba la “empatía” por los clientes y el personal, y en ocasiones priorizaba la innovación y el crecimiento a expensas de la gestión de riesgos, según entrevistas con trabajadores actuales y anteriores.
“Este es un banco de la costa oeste que opera en el corazón de la innovación y es. . . empático y dependiente de las relaciones”, dijo un ex ejecutivo. “No es feroz como Goldman Sachs”.
Ahora, el gobierno, la estrategia y la cultura de SVB están en el centro de atención mientras los reguladores examinan qué condujo al mayor colapso bancario de EE. UU. desde la crisis financiera de 2008.
En el centro de la desaparición de SVB está una decisión de la gerencia en el punto álgido de la pandemia, cuando un auge de la inversión en tecnología significó que se inundara con nuevos depósitos, de bloquear la mitad de sus activos en una cartera de valores de $ 91 mil millones que lo hizo vulnerable a aumento de las tasas de interés.
En ese momento, el precio de sus acciones lo valoraba en un récord de 44.000 millones de dólares, más parecido a una empresa de tecnología en auge que a las acciones de un banco regional. Sin embargo, el éxito lo hizo complaciente con los riesgos, dijeron fuentes internas al Financial Times.
SVB tomó la decisión fatal en 2021 de hacer una apuesta mayor que el promedio en valores a largo plazo al mismo tiempo que adoptó una estructura de trabajo que significaba que sus ejecutivos estaban dispersos en los EE. UU., incluso mientras buscaba agresivamente una expansión para convertirse en un completo -servicio bancario.
“Es más difícil tener una llamada desafiante con Zoom. Hace que sea más difícil desafiar a la gerencia”, dijo Nicholas Bloom, profesor de la Universidad de Stanford que ha estudiado extensamente el trabajo remoto. “Ideas como la cobertura del riesgo de la tasa de interés a menudo surgen durante el almuerzo o en pequeñas reuniones”.
Para convertirse en el banco más grande de la “economía de la innovación”, sirviendo a la mitad de todas las empresas de tecnología y ciencias de la vida respaldadas por capital de riesgo en los EE. UU., SVB se aventuró donde la mayoría de los otros bancos no lo harían. Prestó dinero a nuevas empresas no rentables y ayudó a los empresarios con las finanzas del hogar, como grandes hipotecas, pagos de automóviles y matrículas escolares.
“SVB sabía cómo entender un negocio que no generaría dinero durante tres a cinco años”, dijo un ex ejecutivo de SVB. “Estas son empresas que requieren un tipo de banco muy diferente”.
Se involucró profundamente en la comunidad de riesgo, entreteniendo a empresarios y capitalistas de riesgo en viajes de esquí, juegos de béisbol y palcos privados en conciertos. Prestó miles de millones de dólares a bodegas y viñedos donde podía conectarse con clientes y enviar vino a las fiestas de sus clientes.
“Parte de esto se trata de servicio al cliente, pero otra parte es enviar una señal a sus clientes sobre quién es SVB”, dijo un ejecutivo de una de las principales firmas de capital de riesgo.
A cambio de los riesgos que asumió, SVB en muchos casos exigió a los prestatarios que trabajaran con él exclusivamente y tomó garantías de capital, el derecho a comprar un porcentaje de sus acciones en el futuro, en su empresa. Reflejaba el espíritu de una empresa de riesgo: apostar a que algunas empresas a las que prestaba tendrían tanto éxito que la ganancia compensaría las pérdidas de todas las que fracasaran.
Sin embargo, los expertos se quejaron porque el banco creció a una velocidad vertiginosa, su alta dirección se centró excesivamente en los problemas sociales y dependió demasiado del uso de costosos consultores para explorar nuevas estrategias, cuando deberían haber priorizado la gestión de la expansión del banco y la protección adecuada contra su riesgo de tipo de interés.
“Parecía que muchos de los que toman decisiones dependían de consultores para tomar decisiones”, dijo un ex ejecutivo, citando las relaciones de SVB con gigantes de la consultoría como McKinsey. “Se sintió como un exceso de ingeniería para llegar a [answers] que la gente debería haber descubierto por su cuenta”.
Los ejecutivos de SVB también estaban profundamente comprometidos con la justicia social, según varios de sus ex empleados. “Casi me sentí como si estuviera trabajando en un campus universitario”, dijo otro ex ejecutivo, quien recordó las “charlas TED” internas semanales sobre temas sociales y clases sobre “cómo asegurarse de no estar cometiendo una microagresión”.
“No era la cultura abrasiva y de arremangarse de Wall Street. . . Trabajar en SVB se parecía más a trabajar en una empresa de tecnología que a trabajar en un banco”, dijo un ex banquero.
SVB también estaba luchando contra conflictos internos como resultado de su rápida expansión. El banco había estado en una trayectoria de crecimiento vertiginoso en los últimos años, casi triplicando la plantilla entre 2020 y 2023 a través de una serie de adquisiciones, incluido el banco de inversión Leerink Partners, el banco privado Boston Private y el grupo de investigación de capital MoffettNathanson.
Se dio un atracón de contrataciones, cazando furtivamente a banqueros de compañías como Credit Suisse ofreciéndoles garantías lucrativas, a menudo asegurando un aumento salarial del 50 por ciento, dijeron personas informadas sobre el asunto.
La expansión a la banca de servicio completo tenía como objetivo aumentar la ventaja competitiva de SVB a medida que instituciones más grandes como JPMorgan se abrieron paso en su territorio de proporcionar financiamiento a nuevas empresas tecnológicas y comenzaron a cazar furtivamente a sus banqueros.
“Estaba bien diseñado desde el punto de vista de la estrategia”, dijo un ex ejecutivo. “Pero todavía estaba en construcción”.
Según las personas involucradas en las adquisiciones, la integración de los negocios y el impulso hacia nuevas líneas de trabajo, como la suscripción de listados de tecnología mientras el banco trabajaba casi en su totalidad de forma remota, causó problemas.
Después de gastar casi $ 1 mil millones para adquirir Boston Private, la unidad sufrió una avalancha de salidas poco después de que se cerró el trato. El trabajo completamente remoto fue una “manera difícil de unirse a la cultura de un lugar”, dijo un ex ejecutivo de Boston Private. “Tuve la sensación de que era una estructura de comando tan descentralizada como podría ser”.
SVB, a través de su síndico, la Corporación Federal de Seguros de Depósitos, declinó hacer comentarios.
SVB estableció el estándar para apoyar a miles de empresas jóvenes en tiempos difíciles, y su colapso deja un gran vacío en el ecosistema de nuevas empresas tecnológicas. Pero su éxito en dominar el nicho de la industria bancaria emergente significó que estuvo sobreexpuesto cuando los inversionistas se retiraron de los grupos tecnológicos, y sus ejecutivos no habían contemplado completamente los riesgos que enfrentaba.
“Las cosas habían ido tan bien en el banco durante tanto tiempo que había una falta de seriedad”, dijo un exejecutivo de SVB.
Un segundo ex ejecutivo de la función financiera sénior de SVB agregó: “Hubo un énfasis excesivo en las cosas que no eran importantes y no lo suficiente en las cosas que sí lo son”.
Información adicional de Joshua Franklin y George Hammond
