Una semana después del colapso de Silicon Valley Bank, un grupo de firmas de capital de riesgo escribió a las empresas emergentes en las que habían invertido su dinero. Era hora, dijeron, de hablar sobre la función “ciertamente no tan sexy” de la gestión de tesorería.
Los días de luchar para dar cuenta de los fondos de sus empresas presentaron a una generación de fundadores un hecho incómodo: a pesar de todo el esfuerzo que habían hecho para recaudar efectivo, pocos habían dedicado mucho tiempo a pensar en cómo administrarlo.
En algunos casos, las sumas involucradas fueron considerables: Roku, el negocio de transmisión de video, tenía casi 500 millones de dólares en SVB cuando comenzó la corrida bancaria, una cuarta parte de sus fondos.
Resultó que muchos otros habían concentrado todo el financiamiento del que dependían sus planes de crecimiento a largo plazo y las necesidades inminentes de nómina en solo uno o dos bancos, sin considerar que los reguladores solo asegurarían los primeros $ 250,000 en caso de problemas. .
“El régimen de dinero fácil” de los últimos años permitió a empresas relativamente inmaduras acumular sumas inusualmente grandes de efectivo que eran “muy superiores a lo que necesitaban”, observó el ex director de riesgos de uno de los bancos más grandes de EE. UU., quien pidió no ser nombrado.
“El problema aquí es que el efectivo me parece demasiado grande en relación con el tamaño de las empresas”, dijo. “Tradicionalmente, la gente crecería en eso con el tiempo. Nadie daría un par de cientos de millones de dólares a una empresa nueva con 20 personas en ella” antes del auge de empresas emergentes impulsadas por capital de riesgo.
“Cuando el dinero fluye, le prestas menos atención”, dijo David Koenig, cuyo Instituto de Gobernanza de Riesgos DCRO capacita a directores y ejecutivos en la gestión de riesgos. No era inusual que las personas que habían tenido éxito en el cultivo de cosas nuevas ignoraran los riesgos tradicionales, agregó: “El riesgo para ellos es algo que está separado de lo que hacen en su negocio”.
Los fundadores intercambiaron notas en el festival South by Southwest en Texas la semana pasada admitieron que habían recibido una educación rápida. “Obtuvimos nuestro MBA en banca corporativa el fin de semana pasado”, dijo Tyler Adams, cofundador de una empresa nueva de 50 personas llamada CertifID: “No sabíamos lo que no sabíamos y todos estábamos haciendo algo diferente pero errores similares.”
Su negocio de prevención de fraude electrónico, que recaudó 12,5 millones de dólares en mayo pasado, realizó operaciones bancarias con PacWest Bancorp y se apresuró el viernes para trasladar cuatro meses de nómina a un banco regional donde había mantenido una cuenta poco utilizada mientras abría una cuenta con JPMorgan Chase.
Los capitalistas de riesgo, incluidos General Catalyst, Greylock y Kleiner Perkins, abogaron por una estrategia similar en su carta. Los fundadores deberían considerar mantener cuentas en dos o tres bancos, incluido uno de los cuatro más grandes de EE. UU., dijeron. Aconsejaron mantener el valor de tres a seis meses de efectivo en dos cuentas operativas principales, invirtiendo cualquier exceso en “opciones seguras y líquidas” para generar más ingresos.
“Hacer esto bien puede ser la diferencia entre la supervivencia y un ‘evento de nivel de extinción’”, advirtieron los inversionistas.
Kyle Doherty, director gerente de General Catalyst, señaló que a los bancos les gusta “vender de forma cruzada” varios productos a cada cliente, lo que aumenta el riesgo de concentración, “pero no es necesario que tenga todo su dinero con ellos”.
William C Martin, fundador del fondo de inversión Raging Capital Management, argumentó que la complacencia era el factor más importante en la gestión irresponsable de su efectivo por parte de las empresas emergentes.
“No podían imaginar la posibilidad de que algo pudiera salir mal porque no lo habían experimentado. Como fondo de cobertura en 2008, al ver que las contrapartes quebraban, teníamos contingencias, pero eso no existía aquí”, dijo, y calificó de “bastante irresponsable” que una empresa multimillonaria o un fondo de riesgo no tuviera un plan para una crisis bancaria. “¿Qué está haciendo su CFO?” preguntó.
Doherty rechazó esa idea. “Las cosas se mueven rápido en las primeras fases de una empresa: el enfoque está en hacer el producto y entregarlo”, dijo. “A veces la gente simplemente se volvió perezosa, pero no fue una abdicación de la responsabilidad, fue que otras cosas tomaron prioridad y el riesgo siempre fue bastante bajo”.
Para Betsy Atkins, que ha formado parte de directorios como Wynn Resorts, Gopuff y SL Green, el colapso de SVB es una “llamada de atención. . . que tenemos que hacer un enfoque más profundo en la gestión de riesgos empresariales”. Así como las juntas habían comenzado a examinar la concentración de la cadena de suministro durante la pandemia, ahora analizarán más detenidamente cómo se asignan los activos, predijo.
Russ Porter, director financiero del Instituto de Contadores Administrativos, una organización profesional, dijo que las empresas necesitaban diversificar sus relaciones bancarias y desarrollar departamentos financieros más sofisticados a medida que crecían en complejidad.
“No es una buena práctica usar solo un socio. . . para pagar tus facturas y cumplir con tus nóminas. Pero no estoy abogando por atomizar las relaciones bancarias”, dijo.
Por ejemplo, la propia IMA tiene $50 millones en ingresos anuales y cinco personas en su departamento de finanzas, una de las cuales dedica dos tercios de su tiempo a funciones de tesorería. Tiene efectivo para cubrir un año de gastos, y tres bancos.
Muchas nuevas empresas se han aprovechado de la disponibilidad inmediata de financiamiento privado para retrasar los ritos de iniciación, como las ofertas públicas iniciales, que Koenig señaló que a menudo son momentos en los que se les dice a los fundadores que deben establecer equipos financieros más profesionales.
Sin embargo, encontrar profesionales de las finanzas que estén en sintonía con los riesgos actuales puede ser difícil. “Hay escasez de CFO con experiencia trabajando en tiempos realmente desafiantes. Nunca han tenido que lidiar con una alta inflación; es posible que todavía estuvieran en la universidad o simplemente estuvieran iniciando sus carreras durante la Gran Crisis Financiera”, dijo Porter. “El conjunto de habilidades requeridas podría estar cambiando un poco, de un CFO dinámico y orientado al crecimiento a uno más equilibrado que pueda abordar y mitigar los riesgos”.
Hay otra razón apremiante para que las empresas emergentes se tomen más en serio la gestión de la tesorería, dijo Doherty: la cantidad de empresas que cambian de banco ha brindado a los estafadores la oportunidad de hacerse pasar por contrapartes legítimas diciéndoles a las empresas emergentes que transfieran dinero a nuevas cuentas.
“Empezamos a recibir correos electrónicos de proveedores con instrucciones de transferencia: ‘Necesita actualizar sus pagos y transferir a esta cuenta’”, agregó Adams: “En las próximas semanas veremos a muchos estafadores diciendo ‘oye , podemos aprovechar esto’”.
Kris Bennatti, ex auditor y fundador de Bedrock AI, una empresa canadiense respaldada por Y Combinator que vende una herramienta de análisis financiero, advirtió sobre el riesgo de reaccionar de forma exagerada.
“Me parece absurdo dar a entender que deberíamos haber estado optimizando nuestras finanzas para la quiebra bancaria. Este fue un evento de cisne negro extremo, no algo que deberíamos haber previsto o que podríamos haber previsto”.
Una idea que surgió en Twitter la semana pasada, del ex economista del Banco de Inglaterra Dan Davies, sería que las empresas de capital de riesgo fueran más allá de ofrecer asesoramiento a sus empresas en las que invierten para ofrecer funciones de tesorería subcontratadas.
Bennatti no estaba a favor. “Francamente, no creo que este sea un problema que debamos resolver y definitivamente no es un servicio que los capitalistas de riesgo deberían ofrecer”, dijo. “Dejar que un grupo de técnicos manejen mi dinero es mucho peor que dejarlo pasar el rato en RBC”.
